Texte

Hier finden Sie eine Auswahl von Texten (Impulsen), die zum Nachdenken einladen. Die Texte zeigen auch, in welchen Themen wir u.a. im Rahmen von Kundenprojekten unterwegs sind.


Action Learning: Die andere Art des Lernens

Action Learning ist eine bewährte Methode, die Unternehmen und andere Organisationen in ihrer Fähigkeit entwickelt, sich schnell und effektiv an eine veränderte Umwelt anzupassen. Es ist ein Weg zur Schaffung der vielzitierten "Lernenden Organisation", in der Menschen mit-und voneinander lernen, um z.B. für unbekannte Fragestellungen Lösungen zu finden.

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Aktive Nachfolgeplanung gestalten

Getrieben durch den demographischen Faktor und dem zunehmenden Fachkräftemangel benötigt die Geschäftsführung bzw. die Personalentwicklung innovative Konzepte, sich dem strategischen Thema "Nachfolgeplanung" zu stellen.

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Anforderungen an ein Zukunftsbild

Ich arbeite bewusst mit dem Wort "Zukunftsbild", da mir persönlich der Begriff Vision zu inflationär benutzt wird und damit Abnutzungserscheinungen aufweist. Die folgenden Statements können Sie als Diskussionsgrundlage für einen Startworkshop verwenden:

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Auf dem Weg in die MatriX

Hinter der Einführung einer Matrix-Organisation steckt häufig der eindeutige Wunsch nach einer Organisationsstruktur, die der zunehmenden Komplexität der internationalen Märkte Rechnung trägt und gleichzeitig nach innen eine Orientierung bietet. Natürlich soll die neue Matrix-Organisation schnellere Entscheidungen treffen, bessere Produkte auf den Markt bringen, näher am Kunden sein und vieles mehr.

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Change: Appreciative Inquiry (AI)

Appreciative Inquiry ist ein Entdeckungsprozess, der dazu dient, das Positive einer Organisation zu ergründen, wertzuschätzen und weiterzuentwickeln. Das Ziel ist, Neues und Großartiges unter Einbeziehung der erfolgreichen Momente einer Organisation zu schaffen. Es gilt, die positiven Treiber zu identifizieren, die der Organisation "Flügel" verleihen.

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Change: Es gibt immer eine Vorgeschichte!

In meiner Arbeit mit Veränderungsprojekten ist die Vorgeschichte ein fester Bestandteil des Bearbeitungsdesigns. Denn für alle Veränderungssituationen gibt es aus Sicht der Beteiligten eine Vorgeschichte, die mit ihren Eigenschaften die Bearbeitung in positiver oder negativer Weise beeinflusst.

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Change: Jammern ohne Ende

Jammern ist eine Form des negativen Kommentars über eine aktuelle oder geplante Entwicklungsabsicht mit eingebautem Rückspiegel. Denn häufig wird beim Jammern der aktuelle Zustand mit dem früheren Zustand verglichen. Äußerungen wie 'Früher war alles besser' oder 'Damals konnten wir noch…' zeigen die Sehnsucht nach der Vergangenheit ohne zu differenzieren, dass auch diese Zeiten ihre schlechten Seiten hatten.

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Coaching-Kulturen in Unternehmen entwickeln

Im Folgenden finden Sie einige Überlegungen (Auszug), wie Sie das Thema Coaching in Ihre Organisation integrieren könnten. Wir unterstützen Sie gerne beim Aufbau einer erfolgreichen Coaching-Kultur in Ihrem Unternehmen und freuen uns auf Ihre Rückmeldung.

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Der externe Kunde als Lernquelle

Im Bereich Personalentwicklung (PE) verwundert mich immer wieder die Tatsache, dass der eigentliche Kunde (Letztverbraucher) im Tagesgeschäft von PE-Abteilungen überhaupt nicht vorkommt. Alle PE-Maßnahmen richten sich ausschließlich an den Bedarfen der internen Zielgruppen aus, ohne jemals die externen Kunden zu befragen, was z. B. ein "Verkaufs-/Servicetraining" inhaltlich behandeln müsste, um wirklich erfolgreich zu sein. Des Weiteren

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Die Umsetzungfalle

"Weshalb erreichen Seminare, Managementbücher und eine Vielzahl von Fachartikeln nicht die Umsetzungswirkung, die sie eigentlich haben müssten? Wieso gehen Mitarbeiter in Seminare, aber setzen die Inhalte im Nachgang nicht um?" Diese Fragen stellte mir eine Führungskraft, die den Glauben an die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter verloren hatte. Und diese Fragen haben durchaus ihre Berechtigung, denn schließlich fließen jährlich Milliarden an Euros in die Weiterbildung der Unternehmensmitarbeiter. Doch irgendwie scheinen sich diese Investitionen nur gering zu verzinsen. Woran liegt das?

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Dynamic Facilitation: Anders moderieren

Konventionelle Moderationsprozesse setzen auf eine starre Struktur: Probleme definieren, Informationen geben, Bedenken äußern und Lösungen finden. Diese vier Achsen einer Moderation verhindern oft, dass spontane Äußerungen zu einem Punkt genannt werden, der noch nicht an der Reihe ist. Diese Art der Moderationsstruktur engt somit die energiegeladenen Momente einer Gruppe ein und entwickelt deshalb zu wenig neue Lösungen, die von allen getragen werden. Doch für einen Klärungsprozess ist es unabdingbar, die Emotionen und Beiträge in Echtzeit zu erhalten und nicht, wenn es der Prozess vorschreibt.

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Führung: Das Unerwartete managen (VUCA)

Das Unerwartete zu managen bzw. den Zufall in seine Vorbereitung zu integrieren, könnte somit Krisen minimieren. Denn auch unerwartete Ereignisse unterliegen in ihrem Auftreten einem bestimmten Webmuster. Vielleicht wäre es also möglich, sich näherungsweise auf den Zufall vorzubereiten. Dies bedingt Auszeiten zur Reflexion, in denen Manager versuchen sollten, Abstand zu gewinnen, Szenarien durchzuspielen und etwaige Handlungsoptionen zu entwickeln.

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Gesucht: Führungskräfte mit Profil!

Im Rahmen meiner Vorbereitung zu einem Führungs-Workshop bin ich auf einen Artikel gestoßen, der die Austauschbarkeit von Führungskräften in der Schuld der immer stärker normierten Ausbildungs- und Karrierewege sieht. Der Artikel plädiert für ein Umdenken in der Führungskräfteentwicklung.

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Investieren Sie in Ihre eigene Weiterbildung?

"Die wichtigste Geldanlage ist und bleibt die eigene Arbeitskraft." So haben Arbeitsmarktforscher festgestellt, dass jedes Aus- und Weiterbildungsjahr das spätere Einkommen um ca. 5% erhöhen kann. Doch leider sind nur wenige Menschen bereit, diesbezüglich eigene Investitionen zu tätigen. Weiterbildung bzw. berufliches Lernen scheint einfach nicht den Stellenwert zu haben, um eigenes Geld zu investieren.

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Kommunikation ist der Klebstoff einer Organisation

Kommunikation ist für mich der Klebstoff, der die gesamte Organisation zusammenhält. Weshalb? Organisationen sind in erster Linie Kommunikations-systeme und bestehen damit zu 100% aus Kommunikation. Diese Verbindungs-dichte der Kommunikation als zentraler Faktor einer Organisation ist nicht zu unterschätzen. Doch auch dieser Klebstoff wird von Zeit zu Zeit brüchig und gefährdet die Kommunikation der Organisation.

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Kreativität: Selbsttest für kreative Köpfe

Kreativität ist eine der Zukunftskompetenzen von Führungskräften. Mit diesem Selbsttest für kreative Köpfe möchte ich das Thema Kreativität wieder stärker in den Fokus Ihrer Entwicklungsarbeit für Führungskräfte rücken. Schließlich geht es um die Frage, wie bestimmte Kreativmuster des Denkens in den Führungsalltag integriert werden könnten.

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Kunst und Management im Dialog

Die folgenden Thesen entstanden in der Vorbereitung auf eine Diskussionsrunde, die ich vor einiger Zeit moderiert habe. Teilnehmer waren Vertreter aus der Kunst- und der Managementwelt.

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Mentoring: Wissen wirksam weitergeben

Mentoring ist eine moderne Form des Lernens und fast ohne erwünschte Nebenwirkungen, wenn Sie einige Hinweise bei der Konzeption beachten. Das Lernen findet direkt in der beruflichen Umgebung statt und entschärft die übliche Umsetzungsproblematik vom Seminar in die Praxis. Außerdem ist Mentoring eine sinnvolle Lern-Aktivierung oberer Führungskräfte, die oftmals typische Lernangebote eher nicht nutzen.

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Open Space: Power to the People

"Power to the People" sang einst John Lennon und genau dieser Titel könnte als Überschrift über der Großgruppen-Methode Open Space stehen. Was im ersten Moment chaotisch wirkt, macht Sinn und schafft einen offenen Raum voller Energie und Kreativität. Die Methode Open Space stammt aus den USA und wurde in den 80er Jahren von Harrison Owen entwickelt. Hauptziel der Methode ist es, möglichst viele Menschen (30-800 Personen) zu mobilisieren, um gemeinsam ein wichtiges Thema einer Organisation zu bearbeiten.

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Richtige Entscheidungen treffen

Wissen Sie, wie in Ihrem Unternehmen Entscheidungen getroffen werden? Kennen Sie die "wirklichen" Entscheidungswege? Wird in Ihrem Unternehmen überhaupt entschieden? Nach meiner Erfahrung leidet gerade das mittlere Management häufig unter der fehlenden Entscheidungskompetenz des verantwortlichen Managements und erstarrt damit zwangsläufig zu einer "Lähmschicht", was wiederum die Mitarbeiter häufig in ihrem Tagesgeschäft zu spüren bekommen. Das Ergebnis ist eine dauerhafte Frustration, die mit kurzfristigen Motivationsschüben nicht mehr zu kompensieren ist.

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Schneller Lernen als der Wettbewerb

Zur Unternehmensentwicklung gehört immer auch die Frage: "Welche Form des Lernens und der Entwicklung benötigt Ihr Unternehmen, um schneller als der Wettbewerb nachhaltig unternehmerischen Erfolg zu generieren?" Gerade diese Frage konzentriert sich darauf, dass jedes Unternehmen Anspruch auf eine passgenaue Weiterbildung hat, die den Anforderungen der Kunden und Märkte entspricht. Der Faktor Zeit ist in diesem Zusammenhang eine entscheidende Bestimmungsgröße für die schnelle Umsetzung von Lerninhalten, ohne dabei auf die nötige Tiefe zu verzichten.

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Teamentwicklung oder Teamcoaching?

Der Unterschied in diesen Formaten ist die methodische Gestaltung. Die Teamentwicklung ist häufig in dem Format eines mehrtägigen Trainings mit Gruppenarbeiten und Outdoorelementen anzutreffen. Es geht darum, dass das Team durch direktes Erleben eine Entwicklung im Miteinander verspürt und im Nachgang professionell reflektiert. Im Teamcoaching wird an einem konkreten Thema gearbeitet und dies weniger spektakulär als im Trainingsformat.

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Training und Coaching: Achtung Missbrauch!

Es ist sicher nichts Neues, dass organisatorische Defizite einen großen Teil der aktuellen Unternehmensprobleme ausmachen. Es ist auch nichts Neues, dass diese organisatorischen Defizite häufig eine "Personalisierung" erfahren. Anstatt diese Probleme konsequent anzugehen, werden dann die Mitarbeiter in Trainings- und Coachingmaßnahmen geschickt, um das Gewissen der Machtlosigkeit gegenüber der Organisation zu entlasten.

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Verantwortung lässt sich nicht verordnen

Nach jeder Krise kommt die nächste Krise und verstärkt zumeist das hektische Handeln im Unternehmen auf dem Weg zur "scheinbaren Lösung". Schlimmer noch als die Krise selbst, ist die Tatsache, dass nach jeder Krise bzw. Fehlverhalten einiger Manager, die Anhänger des internen Kontrollwahns immer größer werden. Denn diese werden von dem Glauben an zwei Argumenten getrieben: Erstens: Wenn Systeme versagen, sind immer einzelne Menschen verbunden mit ihren Handlungen daran schuld. Zweitens: Geeignete Kontrollsysteme verhindern, dass sie Katastrophen anrichten. Was für ein Aberglaube!

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Welche Bücher prägen welche Führungskultur?

Doch mein Anliegen ist an dieser Stelle nicht das Buch auf den Prüfstein zu stellen, sondern einmal mehr das Augenmerk auf die Liste der Bücher zu richten, die die eigenen Manager/Führungskräfte Ihres Unternehmens gelesen haben bzw. durch diese sie in ihrem Wahrnehmungs- und Handlungsmuster maßgeblich geprägt wurden. Welche Denkfallen sind evtl. durch diese Bücher gefördert oder gelöst worden? Auch Bücher sind Kulturträger der Führungskräfteentwicklung und damit der Unternehmenskultur.

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World Café: Gemeinsam neue Ideen entwickeln

Menschen miteinander ins Gespräch zu bringen, ist der Kernansatz des World Cafés. Denn Organisationen sind Kommunikation, die hier einen kreativen Raum des Miteinanders erhalten. Dabei soll es um Gespräche zu Fragen gehen, die für die Teilnehmer/Innen wirklich von Nutzen sind. Kein Austausch von Nichtigkeiten, sondern intensive Diskussionen im kleinen Kreis und wechselnden Gruppen stehen im Vordergrund.

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